Kundenbereich

Transformationale & transaktionale Führung

3. Teil

Klappe die Letzte – Erste „baby steps“ in Siebenmeilenstiefeln

 

Von Wolfgang Bruns und Oliver Lowin

(Berater der KKB)

In den Teilen 1 und 2 haben Sie am Thema TF & TA geschnuppert.

Sie ahnen, dass es dabei um einen überaus hilfreichen Ansatz im komplexen Berufsalltag gehen könnte.

Jetzt wollen Sie erste Schritte mit TF & TA gehen – selbstverständlich verbunden mit Erfolgserlebnissen.

Was Sie schon TF & TA kennen

Lassen Sie uns ganz kurz Teil 1 und 2 Revue passieren (s. Newsletter 01+03/2021). Sie kennen bis jetzt

  • die definierten Begriffe „Transformationale & -aktionale Führung“ (TF & TA) mit der Metapher eines Baumes mit den untrennbaren Teilen von Stamm und Krone sowie dem weiteren Bild eines Reglers, um die Anteile von transaktionalen und -formationalen Elementen gezielt zu steuern,
  • die vorstellbaren und realen Anforderungen, die sich durch ganz unterschiedliche Mitarbeiter*innen sowie Unternehmensbedingungen im Berufsalltag ergeben und die Sie einigermaßen zufrieden und selbstständig mit Hilfe von TF & TA bei Bedarf bewältigen,
  • auch weitere Rollen, die Sie evtl. einnehmen, leben, beispielsweise Coach, Sinnstifter, Lehrer, Mutter- /Vater-Figur …,
  • die bedeutende Rolle des Vorbildes – ggf. mit charismatischen Zügen, allerdings ohne narzisstische und egoistische Machtmotive,
  • den Nutzen von TF & TA für Mitarbeitende, Kunden, Betrieb und für sich selbst, so dass “Adaption“ von TF & TA für Sie erstrebenswert wird; anders ausgedrückt: Ihr Streben nach Klarheit über die eigene Person – vergleichbar mit einer Pilgerreise aus ganz unterschiedlichen Motiven – allerdings fast immer mit der kraftvollen Zugkraft, das Ziel zu erreichen.

Und wie geht es jetzt weiter?

1. Aktionsplan mit “baby steps”

Wenn Sie jetzt in die konkrete Umsetzung von TF & TA kommen wollen, dann orientieren Sie sich bei den Zielen am besten am Führungsverständnis von TF:

Motivation durch begeisternde (Anmerkung der Autoren: möglichst erstrebenswerte und positiv besetzte) Visionen,

  • Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit,
  • Anregung von Eigenverantwortung,
  • Individuelle Berücksichtigung und Förderung“ (Kortmann, 2019, S. 73).

 

Nehmen wir als konkretes Beispiel „Fallbesprechungen durchführen“. Das ist nicht unbedingt die Lieblingstätigkeit vieler Mitarbeiter*innen im stationären Bereich.

 

Selbstverständlich haben Sie schon bis zu diesem Schritt den Nutzen von Fall- besprechungen für Mitarbeiter*innen aus Pflege und Betreuung mit unterschied-licher Qualifikation thematisiert – ebenfalls den Nutzen für Bewohner und Angehörige, auch für den Betrieb und letztendlich auch für sich selbst als Leitung. Dieser Schritt ist ein Baustein von mehreren, um Mitarbeiter*innen den Sinn von Fallbesprechungen zu verdeutlichen, um damit auf die intrinsische Motivation einzuwirken und so die Bereitschaft zur Tätigkeit mit Fallbesprechungen zu wecken.

 

Während der Erstellung des Aktionsplans mit „baby steps“ sind Sie als Leitung der Fallbesprechung in der Rolle als Moderator und nutzen das Instrument „Fragen“, um Mitarbeiter*innen gezielt durch den Prozess der Fallbesprechung zu führen.

 

Nebenbei bemerkt: Sollte das angestrebte Ziel für die genannten Beteiligten keinen Nutzen haben, werten Sie es als Gradmesser, dass die angestrebte Durchführung von Fallbesprechungen keinen Sinn machen würde. In diesem Fall suchen Sie ein anderes Ziel. Das wird aber erfahrungsgemäß nicht passieren, solange Mitarbeiter*innen bewusst und gewollt nicht boykottieren.

Fallbeispiel

Bleiben wir einen Moment bei der Durchführung von Fallbeispielen – konkret bei dem vor wenigen Tagen neu eingezogenen Bewohner mit herausforderndem Verhalten, bei Herrn Schmidt. Es wäre eher unrealistisch und kommt häufig vor, dass wir sofort in der Fallbesprechung eine Lösung finden. Aber vielleicht gehen wir mit dem vorläufigen Resultat aus der Fallbesprechung heraus, dass die Mitarbeiter*innen auf Grund gezielter Fragen des Moderators Teilresultate zusammengetragen haben, beispielsweise dass

 

  • eine*r unter den Mitarbeiter*innen eher Zugang zum Bewohner findet,
  • ein bestimmtes von mehreren Betreuungsangeboten offenbar besser beim Bewohner ankommt,
  • morgens herausforderndes Verhalten nicht so ausgeprägt ist,
  • die medikamentöse Einstellung mit dem Arzt klärungsbedürftig ist.

 

Genau an dieser Stelle wird transformatorische Führung wirksam, denn Sie nehmen so Rücksicht auf die Individualität der Mitarbeiter*innen und fördern diese.

 

Aus diesen Erkenntnissen zu dem Bewohner Herr Schmidt leiten die Mitarbeiter*innen mit Hilfe Ihrer Fragen als Moderator Maßnahmen ab, die möglichst zeitnah und erfolgreich wirken – die sogenannten baby steps, um für erste Erfolgserlebnisse zu sorgen.

 

Auch durch diese Intervention achten Sie als Moderator im Sinne von TF auf Individualität und Förderung der Mitarbeiter*innen, u. a. konkret:

 

  • möglichst häufig pflegerische Versorgung durch den Mitarbeiter, der beim Bewohner eher Zugang findet,

 

Ausdifferenzierung des wahrscheinlich akzeptierten Betreuungsangebotes.

2. Erwartete Schwierigkeiten und Ressourcen (Möglichkeitswaage)

Selbstverständlich werden Mitarbeiter*innen während der Fallbesprechung auch jede Menge Einwände gegen die Umsetzung vorbringen, z. B.:

 

  • „Wann sollen wir das noch machen?“
  • „Aber was machen wir, wenn …?“
  • Und überhaupt: alles ganz schwierig!

Sammeln Sie als Moderator die Einwände der Mitarbeiter*innen auf einer Zeitschiene. Nehmen Sie als Moderator die Mitarbeiter*innen ernst mit ihren Bedenken, denn auch diese gehören zur Individualität der Mitarbeiter*innen und sind Element von TF. Das machen Sie selbst dann, wenn sich ein Mount Everest von Problemen ansammelt.

Denn es ist gut investierte Zeit und die wird sich relativ schnell bei weiteren Fallbesprechungen reduzieren, weil Sie als Moderator mit einem Kunstgriff und den Blick auf die Ressourcen die Mitarbeiter*innen auf ein Gleis lenken, wo sie handlungsfähig bleiben. Konkret bedeutet das:

 

  • Die Probleme, Bedenken, Schwierigkeiten sind erfasst und in den Augen der Mitarbeiter*innen gesichert, so dass man jederzeit wieder darauf zurückgreifen könnte.
  • Sie lenken als Moderator den Blick auf das naheliegende Problem.
  • Sie legen dieses Problem auf eine Waage, die sich natürlich auf eine Seite neigt, trotz reduzierter Schwere der Problemgewichte. Allerdings hat das Gewicht massiv abgenommen und wird in der Wirkung von den Mitarbeiter*innen nicht mehr als Riesenberg, sondern als Maulwurfshügel empfunden.
  • Jetzt widmen Sie sich als Moderator der anderen Seite der Möglichkeitswaage und lassen die Mitarbeiter*innen mit gezielten Fragen nach Ressourcen suchen, beispielsweise:
    • Welchen Beitrag kann der/die betroffene Mitarbeiter*in leisten, um mit dem Problem umzugehen?
    • Wie können andere Mitarbeiter*innen das ggf. unterstützen?
    • Auf welche früheren Erfolge bei anderen Bewohnern können wir ggf. zurückgreifen?

Als Leitungskraft in der Rolle als Moderator

 

  • fördern Sie neue Ideen, neue Techniken und Lösungsansätze,
  • handeln unternehmerisch, erkennen und nutzen Chancen für das Unternehmen,
  • treiben die Weiterentwicklung an, anstatt den Status quo zu verwalten,
  • leben vor, was Sie selbst von anderen erwarten,
  • kennen die persönlichen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter und beschäftigen sie individuell,
  • behandeln die Mitarbeiter fair, auch wenn sich Entscheidungen später als Fehler herausstellen,
  • können auch eigene Fehler eingestehen“ (Kortmann, 2019, S. 81 f).

 

Im Sinne von Transformationaler Führung nehmen Sie Einfluss durch Vorbildlichkeit in Ihrer Rolle als Moderator auf Leitungskräfte und andere Mitarbeiter*innen, die gern Prozesse steuern wollen, motivieren, regen zur Eigenverantwortung an und berücksichtigen dabei die Individualität der Mitarbeiter*innen und fördern diese.

3. Fortschritts-Monitoring und Erfolge feiern

Wenn Ihnen bis hierhin der Prozess zu komplex ist, um erste erfolgreiche Erfahrungen mit Transformatorischer Führung zu sammeln, dann stellen Sie sich doch einfach kleinere Aufgaben.

 

Wie wäre es beispielsweise mit diesem lösungsorientierten Schritt? Ermuntern Sie als Moderator die Mitarbeiter*innen dazu, in einer Folgesitzung von Besprechungen nur und ausschließlich schon erzielte Erfolge zu nennen. Ihre Frage lautet dann:

  • „Was haben Sie beim Thema X schon erreicht?“

 

Und nicht:

  • „Was müssen Sie noch machen?“

 

Und vielleicht trauen Sie sich, von Zeit zu Zeit noch eine weitere Frage zu stellen:

  • „Wie wollen Sie sich dafür belohnen bzw. von mir als Leitung belohnt werden?“

 

Keine Sorge!

In den allerwenigsten Fällen werden Sie als Leitung zu hören bekommen, dass Mitarbeiter*innen mehr Geld haben wollen, sondern die Mitarbeiter*innen wollen in der Regel ein ehrlich gemeintes Dankeschön hören.

 

Im Sinne von Transformationaler Führung macht Sie das als Leitung glaubwürdig bei den Mitarbeiter*innen.

4. Reflexion

Noch eine kleine Aufgabe gefällig, um Erfahrungen mit Transformationaler Führung zu sammeln? Dann bauen Sie doch einfach bei bestimmten Besprechungen – z. B. Fall-, Team- oder Projektbesprechungen – zum Ende einen Reflexionsschritt ein. Als Leitung in der Rolle als Moderator stellen Sie dann zwei kleine Fragen:

 

  • „Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?“
  • „Was hat dazu beigetragen, dass Sie dieses gute Ergebnis erzielt haben?“

Literatur +
Quellenhinweise

Wenn Sie etwas genauer nachlesen wollen, weitere Anregungen wünschen, schlagen Sie nach bei:

 

Kortmann, Olaf (2019)

Transformationales Führen. 2. Auflage.

Offenbach: GABAL Verlag

Viel Erfolg und Freude bei Ihren „baby steps“ 😊 in „Siebenmeilenstiefeln“ 😊 mit Transformatorischer Führung wünschen Ihnen

Wolfgang Bruns & Oliver Lowin

Wir freuen uns auf Ihre Anfrage!